上海市建筑装饰工程集团有限公司

一、客户名称

上海市建筑装饰工程集团有限公司

二、客户简介

上海市建筑装饰工程集团有限公司，成立于1987年，隶属于世界五百强——上海建工集团股份有限公司。集团现有员工人数2300余人，其中具备硕士、本科学历及中、高级专业技术职称的管理人员占50%以上。公司业务涵盖室内装饰、室外幕墙、土建、城市更新、展示布展、数字化服务和其他新兴业务。集团秉承上海建工“执行力、诚信、工匠”三大文化基因，坚持从设计到施工的全产业、全生命周期的服务理念，为客户提供一站式服务。经过三十余年的发展，集团成为建筑装饰领域“上海第一、国内知名”的集团企业，全国建筑装饰行业百强企业排名稳居前十，新签合同金额站百亿平台。集团获得百余项国家级工程奖项，以及全国五一劳动奖状、上海市文明单位、上海市高新技术企业、上海市重大工程实事立功竞赛金杯公司等，连续26年获得上海市信得过建筑装饰企业。拥有金茂大厦、环球金融中心、上海中心、世博会场馆、上海迪士尼乐园、进博会国家会展、北京大兴国际机场、钓鱼台国宾馆、国家大剧院、广州电视塔、深圳平安大厦、港珠澳大桥澳门口岸旅检大楼等众多经典装饰工程。

在新一轮发展中，上海建工装饰集团将根据建筑装饰装修行业的发展趋势，不断完善集设计、科研、制造、施工为一体的业务构架，冀望通过规模发展和能力整合，将上海市建筑装饰工程集团有限公司打造成为精心设计、匠心制作、称心服务的最值托付的专家品牌企业。

三、项目建设背景、痛点与规划思路

1、项目建设背景

装饰集团已部署了多套管理系统，包括OA经营管理系统、OA施工管控系统、合约管理和会计核算等。然而，这些系统各自独立运作，形成了业务孤岛，导致业务数据在传递过程中出现断层。

2、痛点分析

2.1、业务孤岛严重：不同系统之间的信息不互通，造成业务流程的割裂和效率低下。

2.2、业财一体化挑战：要求高精度的财务与业务一体化管理，但当前存在复杂的多口径核算体系，增加了内控和风险管理的难度。

2.3、数据分析不足：统计标准不统一，缺乏有效的系统化数据分析工具，依赖大量人力进行数据分析。

2.4、 工程项目复杂性：项目环境复杂且变化频繁，难以预测，这对成本控制提出了更高的要求。

2.5、 预算关联性差：全面预算与项目预算之间缺乏有效关联，设计变更不能及时反映到预算中，影响成本控制。

2.6、 信息化水平有限：尽管部分业务实现了线上操作，但仍存在线下审批的情况，信息化程度有待提高。

2.7、 管理层级差异：基层单位的管理流程不够标准化，增加了不确定性。

3、规划思路

为解决上述问题，集团计划实施新的项目管理系统（PM），旨在：

- 整合现有分散的业务系统，打破信息孤岛，确保数据流畅传递。

- 实现更高效的业财一体化管理，简化并优化多口径核算流程，强化企业内控和风险管理体系。

- 引入先进的数据分析能力，以支持决策制定，并减少对人工分析的依赖。

- 提升工程项目的适应性和灵活性，建立快速响应机制以应对不可预见的变化。

- 加强全面预算与项目预算的关联性，确保设计变更能即时反馈到预算中，实现精准的成本控制。

- 提升整体信息化水平，推进业务流程的全面数字化转型。

- 统一管理层级，规范基层单位的管理流程，降低管理不确定性。

四、建设历程

第一步：双方成立项目实施领导小组和项目实施小组，落实责任部门、责任人员；

第二步：首建组织完成项标、企标制度梳理，新中大根据企标、项标翻译成系统建设蓝图方案；

第三步：根据蓝图方案，完成系统研发，制定数据准入标准规范；

第四步：分批次完成业务模块培训，试点项目投入使用；

第五步：推广项目运行，同时建立精益指标体系，启动综合数据分析系统研发建设

第六步：综合梳理解决问题，完成系统验收

第七步：系统持续优化、深化应用

五、建设成果

1、“规范管理过程目标方面”

基于信息系统的特性以及较广的业务范围，企业项目管理过程产生数据的结构化程度进行了大幅提升，通过规范的业务单据、审批流程、表间控制设定，整体管理规范性得到了预期的提升

2、“执行风险管控方面”

系统在风险管控方面采用了三种预设方式，即：“控”、“管”、“查”，所谓“控”是指通过系统直接对超出管理规定或前策中所设红线阈值的情况直接限制单据建立。所谓“管”是指对超过阈值的数据在单据建立和审批过程中进行预警提醒，但将决策权交于审批人。所谓“查”是指系统根据预设条件，对实际业务数据进行汇总分析，将满足预设条件的风险项以清淡方式提供管理人员进行查询，以便发现问题并进行相应的跟踪和处置。通过三种方式的结合，伴随后续的不断优化，为企业提供了一种管理力度进退有据的风险管控手段，有利于相关的管理探索和尝试，推进风险管理经验和能力的提升。

3、“建立工作指引”

通过业务流程导航图，可便捷的了解系统业务单据之间的相互关系和先后顺序。对实际操作人员来说，不但可用于熟悉系统或直接操作单据，也可用于快速的掌握企业的管理习惯以及过程中所需完成的具体工作内容。

系统统一标准的业务单据、审批流程、角色授权体系，也便于在快速发展过程中新建组织、新进人员，快速掌握和贯彻企业的管理要求，在企业快速发展阶段具备管理支撑作用。

4、“实现决策支持”

系统逐渐产生各类对管理和决策具备参考价值的报表和图表。后续将进一步积累历史数据，优化分析模型，持续推进数据的采集、汇总、分析能力提升。坚持以结论有效性为导向，以业务实践为基础，兼具灵活性和丰富性的决策支持功能建设，充分挖掘系统的“泛大数据”管理和应用价值。

5、“业务管理手段的创新萌芽”

由于建立了各级各方的广泛参与，在系统的建设和实施过程中，管理人员借此机会对管理问题如何依托信息系统进行了深入的再思考并形成了如临时授信、关键节点总进度计划、收支价格对比分析等内部管理创新。引导管理思考与信息化建设相互促进，也是本项目的收获之一。