中国水利水电第九工程局有限公司

客户名称

中国水利水电第九工程局有限公司

客户简介

中国水利水电第九工程局有限公司（以下简称：水电九局）成立于1958年，总部座落在贵州省贵阳市，注册资本金10亿元，隶属国务院国资委管理特大型中央企业、世界500强企业——中国电力建设集团（股份）有限公司（以下简称：中国电建）。

水电九局集施工、设计、科研、投资于一体，拥有资质的数量和类别在国内建筑类企业中处于领先地位：具备“双特”“三壹”“四甲”资质，即水利水电工程、建筑工程施工总承包特级资质，矿山工程、市政公用工程及电力工程施工总承包壹级资质，建筑行业甲级及水利行业（河道整治、水库枢纽、灌溉排涝）专业甲级四项工程设计甲级资质；拥有公路工程施工总承包贰级资质，地基基础工程、起重设备安装工程等十四项专业承包资质，地质灾害治理工程施工甲级资质，混凝土工程甲级检测资质、岩土工程勘察资质等；并具备中华人民共和国对外承包工程资格、对外援助成套项目总承包企业资质、贵州省外派劳务培训基地资格。项目建设背景、痛点、目标（300字以内）：

水电九局自2013年起推行并使用i6P综合信息化管理系统，经过五年的沉淀积累，在公司内部已形成了完善的信息化管理制度及理念，为此次i6P升级到i8奠定了良好的基础。公司信息化管理建成了‘总部-二级单位-项目部’三个层级的结构管理体系，从点到线，从线到面，层层管控，层层职责分工。本次深化实施重心在于以项目收支业务管理为主线，成本管控为核心，有效见效为目的的信息化应用方案，重点业务控制权限集中至总部管理部门管控，一般业务控制权限下放至二级单位及项目部，自行管理把权。在之前i6P的基础上，进行升华、重构，针对事务型业务部门表单进行定制化开发，做到更加灵活、更加简洁、更加统一。将企业以成本管理为主线的业务进一步纳入信息化管理，加强业务间的联动、协作、管控、预警、分析能力，进而强化中水九局的内控能力，提升企业核心竞争力。

本次升级优化应用实施，系统将突出快速见效、简单易用、效率提升为核心思想。梳理中水九局现有信息化应用，优化管理流程减少流转节点提升管理效率，突出优化信息化价值大的业务功能模块重点建设，经济业务为主线，成本管控为目标的管控模式。最终，借助于本次升级i8全新的决策分析平台，通过完善的报表与图表化数据展示方式，真正发挥信息化系统的应用价值。

简要建设历程

1.确立方向拟定草案

我司办公室在 2018年第六次执行董事、总经理办公会上提交并获得通过的《关于公司信息化建设相关事宜的议案》内容，结合《电建股份信息化“十三五”规划》实施方案及九局公司目前的管理需要和特级资质对信息化系统的考核要求，初步决定升级公司内部i6p综合项目管理系统，搭建并推行i8综合信息管理系统。

2.各业务部门调研

在与新中大公司签订软件服务合同之后，我司成立项目实施领导小组和项目实施小组，进行项目规划调研。项目领导小组的主要任务是协调企业各个部门之间的任务和配合，小组成员主要由公司的领导所构成。项目实施小组的任务则是负责具体的实施过程，支持和配合软件公司的实施人员，项目实施小组的人员由各个业务部门的骨干和软件公司的实施人员组成。整个调研工作在一个月内完成，调研输出成果为：定制水电九局信息化深化应用方案、确定水电九局信息化建设蓝图、以及实施计划。

3. 系统平台搭建

系统平台的搭建主要分为软件和硬件两个方面。硬件方面为：部署应用、数据库、文件服务器，配置环境。软件方面则为：将企业现有的主要业务模型通过合适的建模方法描述出来，通过与软件现有功能和开发能力进行对比，进一步优化业务模型，最终将业务模型信息化，变为可以在信息系统平台实现的业务模型然后，并对主要业务模型在信息系统平台进行初步测试、调整，以整理出适用企业实际情况的业务模型，并为以后的实际工作提供标准样本。信息化平台的搭建内容包含：基础数据建设、业务基础数据建设、业务功能实现。基础数据为：组织架构、人员信息、操作员权限分配等；业务基础数据为：合同类型、项目类型、物资清单库、设备清单库等；业务功能实现为：表单设计、流程固化、套打及报表设计等；

4.组织培训会

每一次技术的革新，必然是一个艰苦的过程，接受学习新事务，完成从旧到新的蜕变，直到新的平台平稳运行。本次i8平台建设也不例外，在调研阶段，从领导层开始培训及召开论坛会议，让领导层从思想上真正理解企业管理信息系统的含义，让实施者更加深入读懂领导层对于业务上的真实需求，促进业务与系统逻辑相结合，高层的管控思想落实到系统建设中；在蓝图实现阶段，我们针对公司总部各业务部门召开了大量的调研会议，切身的了解摸排业务部门在对下管理时的需求，力争做到有的放矢，同时在调研与蓝图实现过程中，与业务部门的有效沟通，也是在向公司总部管理层的业务部门培训指导，为后续上线的工作做铺垫；在上线初期，我们针对各二级单位管理员组织了多次的培训，把平台的运维工作分摊到各自的二级单位，培训内容主要为系统的基础管理知识讲解，分操作方向编写了各类操作手册及讲解视频，做到二级单位对项目部负责，总部对二级单位负责，宣贯职责划分的思想，为后续上线奠定了良好的基础；在全规模上线之后，我们组织了大范围的人员培训，针对不同的模块对不同职能的员工进行培训，培训的内容则为系统的业务操作知识，与实际的业务逻辑相结合，为最终i8的运行保驾护航；

5.上线运行

本次i8系统推行是一次新旧系统的转换，综合考虑决定，我们采用先试运行，后切换正式上线的模式。系统试运行即为新旧系统并行的方式，以防新系统的逻辑不完善而造成的业务耽误的情况出现。那么试运行阶段的主要任务就是不断磨合新系统，在运行过程中找出问题和不足，从而更加完善新系统。从一个月的并行期间来看，本公司各单位及项目部员工对于新系统的磨合情况良好，使用的积极性高涨，为一个月后正式运行完美铺垫。

6.深化应用

在系统上线运行之后，其实真正的工作才刚刚开始，深化应用是信息系统建设最后的一步也恰恰是最关键的一步。在长达三个多月的持续跟踪反馈运行情况，排查问题、深度优化及改进，使得信息系统与实际业务更加紧密结合；一方面在领导层及管理层级的业务部门内高频率的沟通调研，分析需求设计各类深度应用的查询台账及图形报表，让系统内部留存的大量数据结合专业业务参数，重构、升华最终形成可视化图形报表及台账数据，为领导层的决策分析提供强有力的保障；

建设成果总结

合同模块

实现了建造合同的全过程实时跟踪，对下一阶段的收款提供一定数据支撑；对项目成本的过程动态管控，在项目实施过程产生的成本实时管理，自动归集，提高了成本归集的精确度，对项目过程中存在的成本风险及时掌控处理；对分包合同执行过程及时掌控，对分包合同的完成比例、付款比例实时分析，以降低项目风险；多部门之间的数据实时共享，减少沟通成本。

物资模块

实现了采购合、租赁合同的全过程实时跟踪，对下一阶段的收款提供一定数据支撑；对项目物资的过程动态管控，能实时监控项目实施过程材料的耗用情况，控制材料分析；优化了物资库信息，在达到管理目的的前提下大大提供了项目部数据录入的效率。

财务模块

通过合同应收、合同收款、主营业务收入等数据的关联，实时全面的反应了整个项目的收入情况；项目费用及其他成本的进入，全面的体现了整改项目的成本情况；实现了公司内部管理费用的使用情况分析，为后续全面预算提供了数据基础。

协同办公

通过对各部门业务的整合梳理，流程优化再造，界面精简重构，大大提高了公司业务处理效率，改善了员工工作‘软环境’，降低了各部门协作沟通的成本。