浙江正方控股集团有限公司

一、客户名称

浙江正方控股集团有限公司

二、客户简介

浙江正方控股集团有限公司（简称正方集团）以交通建设施工为主业，是国内高等级沥青道路施工领先企业，具有公路工程施工总承包特级资质，是浙江省交通工程施工龙头企业、全国交通百强企业。

“绿水青山就是金山银山”，正方集团把握“绿色交通”的时代需求和发展趋势，于 2015 年建成全国首座全封闭环保型沥青拌合站，一举成为沥青拌合站环保转型的先行者。正方陆续在浙江、苏北、河南等地投资建站 10 余座，逐步形成“立足浙江、布局全国”的战略版图。

三、项目建设背景、痛点与规划思路

建立完整的项目成本管控体系

成本归集的准确性、及时性不高；成本控制力不足，很多突破成本的业务都是事后才反应出来。通过系统构建实施建立成本管理架构，清晰界定实体工程成本、项目运行费用以及单独核定费用的费用构成标准，明确各个成本要素核定范围；制定成本管理架构与财务科目对应关系，做到成本会计与财务会计标准统一，并通过系统自动核定成本，确保项目成本准确及时归集；通过系统实现项目成本线上预警控制，将预算控制点前移至采购计划提报，实现项目成本事前、事中、事后控制。

建立完善的工程进度计量体系

系统实施前工程形象进度、工程量完成进度、分包工程量确认、产值统计以及项目成本没有统一，系统实施后建立项目进度计量架构，以工程量清单为依据建立工程量标准。

搭建全面的项目查询分析平台

系统实施前，没有形成集团内全面的项目管理查询分析平台，不能及时准确反映在建项目信息，不能有效支持决策。系统实施后，通过系统，提供及时准确的工程进度、预算管控、项目成本、项目文档等主题的统计分析报表，为项目经理做好项目进度及成本管控提供支撑，通过系统归集各类型项目基本信息、成本构成、价格信息、变更类型等信息，为企业内部定额滚动修编提供借鉴。

项目生产过程与财务管理相关管理模块紧密集成

项目生产过程与财务模块集成，通过在项目管理信息化系统中进行物资收货、发货、分包过程结算等，系统自动产生物料凭证、应收应付结算凭证，通过财务模块进行记录，实现财务业务一体化，避免了账实不符的情况。

拌合中心业务四大关键要素实现

需要在系统上实现拌合中心的业务，四大要素的实现：要素1：历史消耗指标；要素2：施工/设计配合比；要素3：收入和成本；要素4：统计分析维度。

四、建设历程

第一步：双方成立项目实施领导小组和项目实施小组，落实责任部门、责任人员；

第二步：经过3个月的调研沟通，规划出“3个核心业务流程”和“9个专项方案”蓝图方案；

第三步：根据蓝图方案，完成系统研发，制定数据准入标准规范；

第四步：分批次完成业务模块培训，试点项目投入使用；

第五步：推广项目运行，同时建立精益指标体系，启动综合数据分析系统研发建设

第六步：综合梳理解决问题，完成系统验收

第七步：系统持续优化、深化应用

五、建设成果

1、“五化”融合

围绕着“事前预测、始终控制、事后分析”的系统设计初衷，实现了管理内容标准化、过程控制流程化、成本管理精细化、决策分析数字化、重复劳动自动化。

2、“全过程”精益化管控

以成本管控为主线，以合同为载体，以项目wbs+成本科目的维度，以”形象进度反应工程量，工程量确定分包量和产值，分包量决定分包成本、产值决定责任成本”为原则，实现项目全过程精细管控；实现项目成本管控过程中目标利润、管理利润、虚抵风险、应付风险、资金风险、虚开风险、应收风险、未计量风险、费用偏差风险的管控。

3、业财融合

实现业务财务一体化平稳运行。将集团综合项目管理信息系统中业务管理和财务管理深度集成，实现业务财务管理一体化，提高数据共享性，解决信息孤岛问题，控制客商资金往来，使流程趋于规范化，促使各类信息高度集成与共享。

4、拌合中心四大指标实现：

1）历史消耗指标

明确以历史消耗指标作为前期合同签订评审依据；通过历史消耗指标与实际成本对比分析，判定拌合中心生产水平；

2）施工/设计配合比

施工反算配合比测算出理论施工消耗量；设计反算配合比测算出甲供沥青砼理论消耗量；通过反算配合比测算出的理论值与实际消耗值对比分析。

3）收入和成本

合同收入：销售收入、加工收入和施工收入；生产成本：混合料成本、施工成本和待摊销费用。

4）统计分析维度

合同评审盈亏分析：历史消耗指标VS合同签订金额；生产成本合理性分析：历史消耗指标VS生产成本；管理水平：历史消耗指标VS实际成本；施工水平：结算收入VS实际销售出库（沥青砼）；生产水平：材料理论出库VS材料实际出库；成本虚增/虚减分析：材料理论出库VS甲供领料。