大禹节水集团股份有限公司

一、客户名称

大禹节水集团股份有限公司

二、客户简介

大禹节水集团股份有限公司（证券代码：300021）成立于1999年，2009年10月成功登陆创业板，是国家级高新技术企业，拥有水利水电工程总承包壹级资质，从业人员近3000人。大禹节水始终专注和致力于全球农业、农村、水资源问题的解决和服务，是集农业节水灌溉、农村污水处理、农民饮水安全，"三农三水"业务、水利信息化、智慧水务等全产业链方案解决商，提供从项目规划、投融资方案、工程设计、施工、管理、服务为一体的系统化解决方案。下辖八大业务板块：大禹研究院、大禹资本集团、大禹设计集团、大禹智造、大禹工程、大禹智慧、大禹国际、大禹环保等八大板块，拥有天津、酒泉、武威、定西、新疆、内蒙古、云南、广西、安徽、重庆等十一个生产基地，两个水电设计院，两个智慧水务公司及三百多家营销服务分支机构，国际业务遍及韩国、泰国、南非、澳大利亚、等50多个国家和地区。

三、项目建设背景、痛点与规划思路

企业内控：加强项目全生命周期管理

项目管理是拉通企业经营管理的桥梁。从营销赢得订单落地到项目,整个项目过程管理,关注成本、进度、质量三个方面的管理成果和交付质量，这三方面上存在这成本不可控、进度延期、质量无法保障,根本原因是缺少标准的管理流程和管理制度，缺少数据支撑体系，缺少支撑项目管理的组织架构，缺少项目成本为核心的核算体系。大禹节水需要以项目为纽带,从项目结构、成本计划、进度管理、质量管理、材料管理、分包管理、费用管理、运营管理、资金管理方面对项目管理全业务流程进行梳理，加强项目成本管控,落实项目进度管理,提升项目质量问题;同时明确组织责权,通过流程的梳理优化，突出协同环节的问题，实现业务上的拉通,提升业务协同能力。

财务核算：加强项目业财一体化集成

目前财务核算存在以下问题:项目核算不及时,业务发生后无法及时传递至财务；成本核算口径不清晰,无法准确和完整反映项目成本；分子公司间项目结算效率低,税负不合理,业绩考核统计难；资金预测不合理,资金使用缺乏对项目关联，影响资金的合理调度，影响战略采购和分包商的合作。

针对财务核算不及时的问题:通过梳理项目的售前阶段、执行阶段、运营阶段的各项费用报销、项目成本归集、项目结算、收入成本结转等项目全生命周期业务,实时集成各环节的财务凭证,实现业财数据同源。

针对成本核算不清晰问题,按照不同的业务类型建立集团层级的项目结构模板，项目的成本、进度、质量管理都基于统一的项目结构开展；基于项目结构，建立项目成本管控整体框架和管控体系，实现成本的量价齐控；通过业务单据直接归集项目实际成本,更好地支撑项目成本跟踪与监控。

针对分子公司间结算难问题,依据各类施工项目业务模式,建立并确定各类项目未来的核算账套设置；规范集团内各单位之间的关联方交易,准确核算各分子公司产值与绩效。

针对资金预测不准确和调度难问题,完善银行帐户体系生命周期管理，加强指导与监控。实现账户结构管理，为资金统一调度提供数据支持；加强银企直联模式下的集团资金集中管控，提高集团内单位资金上收下拨业务的效率；逐级填报汇总资金计划，合理预计资金收支及盈余情况，并以此为基础合理筹措资金或运用资金，有效提高资金效率、降低资金成本，实现资金、业务、财务协同管理。

基于企业内控需要的建设背景，推进建设以项目成本管理为核心的全生命周期业务系统建设,推进企业管理信息系统中项目业务管理和财务管理的深度集成，实现业务财务管理一体化。注重推进企业印章管理系统、商业智能和决策支持系统的应用，探索大数据技术的集成应用，支撑智慧企业建设。

四、建设历程

第一步：大禹节水完成企业管理咨询,输出咨询方案；

第二步：双方成立项目实施领导小组和项目实施小组，落实责任部门、责任人员；

第三步：新中大根据企业管理咨询方案编制完成系统建设蓝图方案；

第四步：根据蓝图方案，完成系统研发，制定数据准入标准规范；

第五步：分批次完成业务模块培训，试点项目投入使用；

第六步：推广项目运行，启动综合数据分析系统研发建设；

第七步：综合梳理解决问题，完成系统上线

第八步：系统持续优化、深化应用。

五、建设成果

1、项目全生命周期管控

从项目销售、项目实施、项目运营阶段构建了项目全生命周期业务流程,以销售为源头，项目管理为过程，打通收入成本通道，提升销售项目业务协同的系统支撑能力。同时建立了以成本管控为核心的项目一体化管理。建立了项目多版本的成本计划，分析项目成本变动原因对整体项目成本的影响，进而更好支撑项目成本跟踪与监控。同时通过预算管控，实现项目预算耗用的及时预警，增强对项目成本的有效控制,实现项目成本事前全面预算、事中过程管控、事后对比分析的全过程管理。

2、业财融合

构建了销售商机到收款闭环业务流程、从采购到付款闭环业务流程、从采购到付款闭环业务流程、以生产订单为核心的生产成本核算的业务流程。实时集成各环节的财务凭证,通过财务凭证追溯项目各阶段项目相关的业务往来执行情况。同时完善资金帐户体系生命周期管理，增加分子公司内部银行、项目资金账户两级账户体系,加强资金指导与监控,提高资金利用效率。

3、建立关联方交易联动模式

系统通过挂接关联项目,规范集团内各单位之间的关联方交易，物资调拨业务通过调拨订单关联转出方和转入方的业务关系；项目间的总分包业务通过采购订单与销售订单进行联动；其他业务则通过挂接往来项目方式实现关联方业务管理,明确分子公司间项目结算,准确提供了分子公司产值绩效数据。

4、供应链高效协同、阳光采购

梳理供应链全业务流程管理,优化和提升供应链中的需求管理、寻源管理、采购管理、余料处理等关键节点，通过高效协同各业务线,让供应链尽早获悉集团全局的短期至中长期需求，实现供应链从“到处要需求”到“需求方定期提供需求”的模式转变。根据大禹物料品类和供需特性,采用集采的方式降低成本；通过严格的供应商准入、管理及采购合同履约过程把控，防控供应商从准入到订单执行每个环节风险，助力实现阳光采购。