中国水利水电第九工程局有限公司

一、客户简介

中国水利水电第九工程局有限公司（以下简称“中国水电九局”）成立于1958年，是国务院国资委直属央企（世界500强企业第100位）中国电力建设集团重要成员企业，集施工、设计、科研、投资于一体，拥有资质的数量和类别在国内建筑类企业中处于领先地位：具备“双特”“三壹”“四甲”等资质。

中国水电九局聚焦“能源电力、水资源与环境治理、绿色砂石矿山及建材、城市建设与基础设施”四大主业，培育军民融合、城市区域性综合开发等战略性新兴业务，稳健开展投资业务。业务分布在全国近30个省份和全球20多个国家，具备一体化设计施工能力和多元化集群发展优势，拥有全产业链集成、整体解决方案服务能力。

二、信息化建设背景及痛点

水电九局自2013年起推行并使用i6P综合信息化管理系统，经过五年的沉淀积累，在公司内部已形成了完善的信息化管理制度及理念，为此次i6P升级到i8奠定了良好的基础。

本次升级优化应用实施，系统将突出快速见效、简单易用、效率提升为核心思想。梳理中水九局现有信息化应用，优化管理流程减少流转节点提升管理效率，突出优化信息化价值大的业务功能模块重点建设，经济业务为主线，成本管控为目标的管控模式。最终，借助于本次升级i8全新的决策分析平台，通过完善的报表与图表化数据展示方式，真正发挥信息化系统的应用价值。

三、信息化建设规划

经过历年信息化建设，公司信息化管理建成了‘总部-二级单位-项目部’三个层级的结构管理体系，从点到线，从线到面，层层管控，层层职责分工。本次深化实施重心在于以项目收支业务管理为主线，成本管控为核心，有效见效为目的的信息化应用方案，重点业务控制权限集中至总部管理部门管控，一般业务控制权限下放至二级单位及项目部，自行管理把权。在之前i6P的基础上，进行升华、重构，针对事务型业务部门表单进行定制化开发，做到更加灵活、更加简洁、更加统一。将企业以成本管理为主线的业务进一步纳入信息化管理，加强业务间的联动、协作、管控、预警、分析能力，进而强化中水九局的内控能力，提升企业核心竞争力。

四、信息化建设历程

第一步：确立方向拟定草案，客户结合企业实际情况和特级资质对信息化系统的考核要求，初步决定升级公司内部i6p综合项目管理系统，搭建并推行i8综合信息管理系统；

第二步：项目启动后，成立项目实施领导小组和项目实施小组，进行项目规划及调研。整个调研工作在一个月内完成，调研输出成果为：定制水电九局信息化深化应用方案、确定水电九局信息化建设蓝图、以及实施计划。

第三步：系统平台搭建，系统平台的搭建主要分为软件和硬件两个方面。将企业现有的主要业务模型通过合适的建模方法描述出来，通过与软件现有功能和开发能力进行对比，进一步优化业务模型，最终将业务模型信息化，变为可以在信息系统平台实现的业务模型。

第四步：系统开发完成后，进入系统培训推广工作。制定下级部门对下级部门负责制度完成大规模系统应用培训，并依先上线试运行、新旧系统按时切换的原则，保障系统顺利上线；

第五步：深化应用，在系统上线运行之后，在长达三个多月的持续跟踪反馈运行情况，排查问题、深度优化及改进，使得信息系统与实际业务更加紧密结合。

六、信息化建设成果

合同管理

实现了建造合同的全过程实时跟踪，对下一阶段的收款提供一定数据支撑；对项目成本的过程动态管控，在项目实施过程产生的成本实时管理，自动归集，提高了成本归集的精确度，对项目过程中存在的成本风险及时掌控处理；对分包合同执行过程及时掌控，对分包合同的完成比例、付款比例实时分析，以降低项目风险；多部门之间的数据实时共享，减少沟通成本。

物资管理

实现了采购合、租赁合同的全过程实时跟踪，对下一阶段的收款提供一定数据支撑；对项目物资的过程动态管控，能实时监控项目实施过程材料的耗用情况，控制材料分析；优化了物资库信息，在达到管理目的的前提下大大提供了项目部数据录入的效率。

财务管理

通过合同应收、合同收款、主营业务收入等数据的关联，实时全面的反应了整个项目的收入情况；项目费用及其他成本的进入，全面的体现了整改项目的成本情况；实现了公司内部管理费用的使用情况分析，为后续全面预算提供了数据基础。

协同办公

通过对各部门业务的整合梳理，流程优化再造，界面精简重构，大大提高了公司业务处理效率，改善了员工工作‘软环境’，降低了各部门协作沟通的成本。