上海建工集团股份有限公司

一、客户简介

上海建工集团股份有限公司作为上海国资中较早实现整体上市的企业，坚持推进科技创新战略、数字化转型战略、服务商转型战略。坚持市场优先、深化改革、稳健发展、追求卓越，连续多年位列ENR全球最大250家承包商前10。目前已实现建筑施工、设计咨询、房产开发、城建投资、建材工业“五大事业群”全产业链协同联动，城市更新、水利水务、生态环境、工业化建造、建筑服务业、新基建领域“六大新兴业务”为高质量可持续发展再添新引擎，业务和市场遍布海内外。

二、客户评价

三、信息化建设背景及痛点

1.内部动因：随着上海建工集团业务板块的不断扩张，业务较之以往工程建设管理越来越呈现多元化的趋势，需要通过数字化转型来推动企业的高质量发展和构筑竞争新优势。在集团十四五规划中，明确把全面建成集团运营数字化管控平台作为三大核心目标之一。并围绕这个核心目标提出了共性业务标准化、个性需求能满足、整合应用端到端和数据赋能新驱动的具体要求。从19年开始，建工提出‘i.SCG’系列工程，从技术支撑，运营支撑，管理支撑三个层面，规划并建设集团多套共性系统。其中，项目管理平台是作为运营支撑中，也是整个上海建工信息化工程中最重要、最核心的工程来打造的。

2.外部因素：近年来，国家大力倡导数字强企战略。党中央、国务院高度重视信息化建设工作，从党和国家事业发展全局出发，提出一系列新理念、新思想、新战略，为加强信息化建设、加快数字化转型指明前进方向。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》、《数字中国建设整体布局规划》、《十四五国家信息化规划》及国务院国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》等文件要求“国有企业加快数字化转型，在业务形态、生产方式、商业模式等方面积极推动数字化重构升级”。同时市场对企业管理的要求越来越高，市场竞争日益激烈，要求公司对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合公司资源，提升公司的核心竞争力，重新构建一套适应和促进公司发展需要的项目管理数字化系统已经迫在眉睫。

3.管理痛点：在项目管理平台建设之前，各子集团信息化发展程度不一，数据分散，集约效益差，跨子集团，跨条线业务数据的打通和联接能力不足，集团抓取数据还是以手工收集相关报表方式实现，缺少数据的分析提炼，各子集团原有老的项目管理系统不能满足日益增长的数据及管理要求，需要通过建立更完善的数据治理机制和提升数据平台能力来解决。

四、信息化建设规划

上海建工项目管理平台，围绕项目全生命周期管理、业务管理优化和数据紧密集成的三大目标。以实现集团科学化管理，子集团集约化管理，项目部精细化管理的多级管控。最终实现控制项目履约风险，提升项目盈利能力的目标。

为了达成此项目标，平台确立了一套刚柔并济的建设原则，既满足管控要求，又可以实现各单位的业务特点。

1、刚性部分：

建立统一平台，所有用户一个入口，上线全过程所有业务；

搭建守护基线，在平台中实现集团各条线最基本的管控要求；

形成管理沉淀，在集团基本管控要求的基础上，将各单位的管理优势和成熟业务模式标准化，在集团内部复用推广。

2、柔性部分：

分级管理，可分级授权，各子集团具备一定自主控制权；

灵活适配，通过单元、板块配置，实现不同子集团的个性化需求；

按需扩展，可持续进行迭代升级，适应不同业态业务的变化。

在此原则上衍生出的建设思路是：先梳理标准化业务基线、数据基线和管理模式基线，提炼出最佳实践，既满足集团总部管理底线，也兼容各单位主要管理要求。再对差异化部分进行适配，大到包括工程类型差异，管理模式和方式差异，小到管理规则，业务表单，数据报表，审批节点，岗位角色等，力求将最优管理实践与各单位创新需求进行有效平衡。

最终形成项目管理平台的整体功能架构，从项目投标阶段、策划阶段、实施阶段、竣工阶段的全过程管理。具体内容包括：经营、投标、合同、策划、成本、计划统计、物资、设备、技术、质量、安全、供应商、资金、风险和竣工等多个模块。并通过系统集成，与集团其他多个异构系统实现数据交互，如主数据系统、资金系统、税务系统...

五、信息化建设历程

1、计划保障：针对平台建设，出具详细且可落地的推进计划，并由相关责任单位签字，推进任务落实到人，落实到天，制定奖惩措施，保障项目顺利推进

2、沟通保障：项目启动至今，累计召开总裁双月会6次，项目专题研讨会80多场，项目双周会220多场，项目业务沟通会550多场，充分的沟通机制确保项目进度按计划推进。

3、调研保障：梳理建工项目管理制度、流程和业务，围绕项目管理全生命周期业务管理进行了流程梳理，定义标准职能18项，二级业务流程14个，三、四业务流程196个，汇编形成项目管理手册2套。

4、蓝图保障：基于梳理形成的项目管理手册成果，展开了蓝图方案设计工作，标准化基础数据43项，业务模块14个，业务表单216个，系统集成方案12个。

5、上线保障：采用先试点后推广，持续迭代优化的方式。在项目推广过程中，通过培养企业内训师赋能模式，形成内部稳定的系统管理推广运维团队。

6、项目验收：最终，子集团及统建模块全部验收，集团层面整体验收顺利进行。

六、信息化建设成果

1.基础数据标准化落地

对基础数据进行全面标准化梳理，明确管控层级，形成统一的、标准的可共享的基础数据，数据共享策略可升级降级，满足数据自主可控，为后续数据标准，统计分析打下坚实基础。

2.标准化与个性化兼顾

标准化建设：在生产经营、合同关键信息、技术、质量、设备和安全六大模块上，遵照集团业务主管部门的管控要求，全集团使用一套标准化方式建设落地，统一管理手势，实现管理目的。

个性化兼顾：在标准模块之外，允许每家子集团根据各自业务特点和个性化管理要求，增加定制自有的管理功能点，满足其业务需求。

3.异构系统互联互通

在系统集成互联互通方面打造一体化平台，项目管理平台与全面预算管理平台，统一门户与协同办公平台，人力资源平台，主数据系统，税务管理平台，资金管理系统，电子商务平台，财务核算系统等多套系统，在不同业务及基础数据上互联互通，打破部门间数据壁垒，大大提升数据共享能力。

4.管控模式按需选择

在同一平台内，根据管控要求，提供两种不同管理模式，一是以预算为源头，成本管控为核心的项目经济业务管理模式。二是以资金管理为抓手，风险管控为核心的项目经济业务管理，最终实现经济类业务全过程闭环风险管控，满足了不同业态单位的资金管控和业务处理要求。

5.数据可视化、智能化

通过搭建集团数据中心，子集团数据中心，项目数据中心，条线数据中心等不同层级的数据整合和展示，满足全面穿透式监管，辅助管理决策。