甘肃省建设投资（控股）集团有限公司

一、客户名称

甘肃省建设投资（控股）集团有限公司

二、客户简介

甘肃省建设投资（控股）集团有限公司作为甘肃省首批国有资本投资公司试点单位之一，以“投资引领、产业优化、创新发展、量质齐升”为战略思路，服务甘肃省发展战略、优化国有资本布局、提升产业竞争实力，向着建设全国一流企业的战略目标不断迈进，目前已打造了包括投融资、建安施工、房地产、工业装备制造、海外业务、科技研发、现代服务业在内的七大经济板块，拥有4项施工总承包特级资质，自2012年起连续12年荣膺中国企业500强，同时也是ENR全球最大250家国际承包商。

三、项目建设背景、痛点与规划思路

国家政策和行业发展驱动企业加快数字化转型

国家政策

近年来，国家大力倡导数字强企战略。党中央、国务院高度重视信息化建设工作，从党和国家事业发展全局出发，提出一系列新理念、新思想、新战略，为加强信息化建设、加快数字化转型指明前进方向。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》、《数字中国建设整体布局规划》、《十四五国家信息化规划》及国务院国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》等文件要求“国有企业加快数字化转型，在业务形态、生产方式、商业模式等方面积极推动数字化重构升级”。

行业发展

随着互联网和信息化的快速发展，新一轮科技革命和产业变革进一步深入发展，人工智能、大数据等数字化技术加快运用，将持续推动新业态、新模式、新产业加速成长。对于建筑产业来说，数字化转型必将加速推进传统的建造和管理方式变革，是技术与商业模式的深度融合，其结果是商业模式的变革。面对革命性的变化，企业必须尽快在结构体制、管理模式等方面采取相应的措施顺势而为。

数字化建设现状和企业发展需求倒逼加快数字化转型

数字化建设现状

近年来，集团公司及出资企业先后引进了财务、人力、档案、办公等业务系统。数字化建设涵盖了企业运营管控、生产经营、项目管理等方面，在深化数字化服务内容与方式、加强数字化基础设施建设、提高管理人员数字化综合素质等方面，较好地适应了公司快速发展的需求。然而，集团公司数字化建设仍有较大提升空间，总体水平与行业一流企业及集团公司“十四五”期间打造“数字建投”的目标存在较大差距。结合调研分析，审视当前数字化现状与痛点，集团公司数字化建设存在问题主要体现在以下六个方面：

1.认识和意识不足：领导重视、全员参与是数字化建设成功的关键推动力，受限于对数字化在现代企业发展中发挥的作用和价值认知不足，集团公司各层级对数字化的重视程度较为不足；各业务线多为被动接受参与数字化建设，业务与数字化的契合度不高；同时，数字化基层赋能不足，一线员工承担繁重的填报任务，缺乏有效的数字化工具支撑，造成应用推广积极性弱。

2．整体规划不足：一是缺乏数字化转型总体架构设计，低水平建设、重复建设等问题比较突出，基本上都是“点”、“线”的应用，尽管对提升各部门的工作效率起到了明显作用，但对集团公司综合管理的支撑度明显不足；二是核心业务数字化应用水平不高，难以满足集团公司实际管理需求，主要体现在项目管理数字化水平较低，尚未在规范业务、过程管控、流程再造等方面实现深化应用；三是重系统开发建设，轻数据分析利用，把数字化建设等同于系统开发实施，对数据的分析、利用重视不够，难以满足领导层的决策需求，数字化整体效果和规模效益尚未得到充分发挥。

3．资源投入不足:出资企业未设立数字化（信息化）部门，并且信息化系统覆盖率低；专业人才匮乏，数字化业务多为兼职人员，导致信息技术创新研发、数字化服务保障难以匹配企业快速发展带来的数字化需求。

4．缺乏统一的技术标准：当前系统建设以各业务线自身需求为导向，分散建设情况严重，缺乏统一的架构规划和评审管控；同时，未能深刻意识到平台化的重要性，应用系统采用的技术平台数据标准各异，数据难以互通，造成“烟囱式”应用增多、数据孤岛现象加剧，基础技术能力薄弱。

5．业务标准化程度不高：业务标准化是数字化建设的基础，当前部分业务尚处起步阶段，业务规则、业务逻辑以及管控思路仍在探索中，数字化建设无“据”可依；并且存在管理要求与实际执行不一致，线上线下操作“两张皮”的情况， 造成数字化实际应用与业务脱节，对业务的支撑和匹配度较低。

6．数据壁垒问题突出：各业务线间数据源缺乏共享机制，跨业务数据壁垒问题严重；基础数据存在多头收集、重复录入的问题，基础数据尚未定义统一标准、口径、责任人，造成数据质量不高；同时，存在人为调整数据的情况，数据准确性、真实性存在挑战；对物联网、BIM、人工智能等新技术手段生产的数据利用不足。

企业发展需求

甘肃建投是我省重点打造的首批国有资本投资公司，“十四五”期间，集团公司实施“以投为引领、以建为依托、以产为支撑、投建双驱、产融结合”的发展战略，通过 “投、融、建、管、退”运营模式，不断优化资本布局和产业结构，培育和优化满足社会、经济、文化、生态可持续发展的新业态和新产业，实现“再造一个甘肃建投”的战略目标。

通过推进数字化转型，深化云计算、大数据、智能化、物联网、移动化等先进数字化技术与集团公司生产、经营管理的深度融合，优化现有智慧工地、智慧工厂、智慧园区、智慧矿山、智慧物流、智慧物业及供应链、财务、人事、行政类等数字化应用系统和基础设施建设，提升集团公司运营管理水平和信息化、数字化迫在眉睫。

四、建设历程

第一步：加强组织保障，成立集团、出资企业、软件厂商、项目总集方等分工明确、视角全面的项目团队，压实责任；

第二步：对各业态试点单位进行需求调研，梳理管理标准化基线，辨识管理差异化和个性化需求，形成系统蓝图方案

第三步：基于蓝图方案成果，将关键管理动作内置系统管控逻辑中，形成系统业务流程和功能

第四步：依据整体规划、分步实施、突出重点、尽快见效的原则，以经济线为核心分批次完成业务模块培训，样板先行，全面推广；

五、建设成果

1、系统广泛覆盖、业务效能提升

主营业务数字化全覆盖，实现管理与业务高度线上化，业务流程与管理流程的标准化，助推精细化管理的提升。

2、横向业务到边、纵向管理到底

横向实现全产业链、全业务链的高度智能化应用，纵向实现集团、出资企业、分子公司、项目部智能化管控全覆盖。

3、数据一次录入、信息全程共享

在数字化的基础上，实现业务数据从基层业务端便捷录入，在集团内全程共享，减少重复录入，提升数据收集效率，再通过数据平台将企业经营的核心数据进行整合加工，为管理决策赋能。

4、沉淀数字能力、赋能产业生态

沉淀数字能力，整合内外部优质资源，培育复合型IT人才，为集团数字化发展打造核心竞争力。同时，服务于产业生态，为上下游产业链和同行业友商提供业务输出，为行业培育新的发展动力。

5、业财深度融合，风险全面掌控

业财深度融合，实现业务财务管理一体化，提高数据共享性，解决业财管理口径一致和数据标准化问题，企业经营风险全面掌控。