上海电气输配电工程成套有限公司

一、客户名称

上海电气输配电工程成套有限公司

二、客户简介

上海电气输配电工程成套有限公司（以下简称“输配电成套”）致力于为全球电力客户提供最优质的电力工程总承包、设备总集成以及综合能源整体解决方案，服务领域涵盖项目设计开发、设备供应、施工交付的全过程管理，以及项目融资、运行维护等产业延伸的全方位服务。

上海电气输配电工程成套有限公司承接的项目可根据项目所在区域、项目模式、项目类型、组织模式、项目规模、业主类型、合同主体进行分类，不同分类的项目其管理模式趋同，国内、海外的项目间存在汇率、风险等方面的差异，不同规模的项目，审批权限不同。

三、项目建设背景、痛点与规划思路

输配电成套的管理工作主要围绕各类型项目开展，对项目的管理主要包括十三大专业管理模块、二十个业务子模块构成。十三大专业管理模块包含项目策划、成本管理、合约管理、项目资金管理、项目管理、风险管理、项目智库、领导驾驶舱、市场开发、设计管理、供应链管理、施工管理、专业管理；二十个业务子模块分别为：项目策划、成本管理、合约管理、项目资金管理、进度管理，关联控制模块、风险管理、项目智库、领导驾驶舱、市场开发、设计管理、采购管理管理、设备材料管理、施工管理、质量管理、HSE管理、技术技经管理、监督管理、人员管理、技术资料档案管理。

目前，输配电成套公司已有应用系统仅涵盖项目管理、专业管理的少数环节，如CRM系统支撑商机跟踪，CMS系统支撑销售合同审批、采购合同审批，但未覆盖和海外供应商签订的合同。输配电成套公司没有数字化系统支撑项目管理全过程，工作基本线下开展，数据通过纸质单据流转，信息共享不方便，项目执行情况不可视，成本和资金控制依靠手工台账，项目管理效率有待提高。

项目管理方面,一是项目过程控制不足，项目盈利等情况的估算及时性、准确性不足，存在到项目基本验收时才发现亏损的情况。二是项目执行情况共享不及时，影响与职能部门的协同，如项目月报未及时分发至各相关方。三是信息透明化程度不足，管理层不掌握项目现场的实际情况，难以及时就项目重难点提供相应的资源。

专业管理方面，一是专业方面的制度、标准化模板不够完备，如进度计划未模板化，技经专业、档案管理方面的制度缺失。二是技术评审等要求未融入项目流程，技术方面的专业反馈缺位，影响项目质量。三是信息间的关联关系需要通过人为控制，比如进度与成本、进度与资金，工作量大且不够高效。

数据应用方面，一是已有系统的集成不佳，导致相同数据重复录入等情况普遍存在。二是基础数据的汇总收集不充分，人员、财务等数据均通过手工收集，数据的及时性、准确度难以保证。三是缺少数据应用与分析，难以有效提供进度偏差、成本偏差、风险提示等关键信息。

四、建设历程

2024年2月进行项目启动工作；

2024年6月前整体蓝图方案确认工作，包括系统蓝图规划、系统集成规划及运行环境规划等；

2024年7月开始系统配置开发及功能验证工作，在2024年10月30日前完成上线前的准备工作；

2024年11月开始进行试点项目分批上线工作；

2025年1月开始进行推广项目管理平台；

2025年2月开始二期接口系统需求调研；

2025年3月开始全面进入上线与使用；

2023年5月31完成系统整体验收工作。

方案设计与实现实施周期为2个月，系统上线运行和功优化完善验收周期为5个月，整个实施周期控制在7个月左右（进度计划具有渐进明细的特点，在实际实施过程中会不断细化和微调）。

五、建设成果

“五个一体化”贯穿系统设计

成本管理一体化

建立适合企业成本模型，赋能业务，实现标准化的成本管控；

建立规范化、精细化的成本科目，实现精确的成本管控；

通过成本横向业务关联，按照月度、季度、年度纵向生成分析报表，实时监控成本变化。

建立成本数据采集机制，实现实时成本管控；

建立成本预警和分析机制，有效降低成本风险；

资金管理一体化

全面贯通从销售合同签订到资金支付，端到端的全业务流程；

全面融合成本计划、进度计划、合同收付款节点，合理安排资金计划，监控资金运作情况；

建立资金预算的控制机制，根据情况灵活进行支付安排；

关注总包回款及时率，合理安排采购/分包合同付款，定期更新资金计划，预测项目资金风险。

进度管理一体化

通过企业建立的七个标准工作包为各项目建立统一的进度管理标准；

通过统一的项目WBS，实现成本、进度、合同数据结构的一致性，多维度监控项目经营过程，实现一体化管控；

以“计划－协同－跟踪－控制－积累”为主线，实现进度偏差预警和分析；

将工程进度信息延伸到各个阶段（设计/采购/施工/调试/收尾），确保进度信息的及时采集和有效跟踪，提高进度管理纵向管控力度，使得各业务线条的协调与统一。

进度的跟踪、调整和优化可控、可操作。

标准规范一体化

数据标准化：通过项目WBS融合规划，实现成本数据、合同数据、进度数据口径统一，横向贯通。

管控标准化：建立标准化项目管控模式，如成本管控标准化、合同管控标准化、进度管控标准化、风险管控标准化等全业务、全过程，构建现代企业标准、规范的项目运作体系。

成果标准化：标准化项目成果和资料目录，并与过程业务附件的关联。通过数据不断的积累，系统将加强各类文档的集中、分析、转换、分配、储备，形成企业全业务链条贯通的知识与服务供应体系。

风险管理一体化

建立上下统一的风险管控体系，规范化、系统化各项业务风险控制点，提高公司风险管控能力；

资源整合，分级管控，提高风险控制能力。建立资源调配及风险应急机制，优化和提高资源的调配能力，制定风险解决措施，提高风险管控能力。

以风险预控为核心，过程控制为牵引，做到事前、事中、事后全过程管控。

建立风险知识库，加强风险管理文化建设，提高全员、全过程、全业务的风险管控意识。