中国建筑股份有限公司

一、客户名称

中国建筑股份有限公司

二、客户简介

中国建筑集团有限公司（以下简称“中国建筑”），正式组建于1982年，是我国专业化发展最久、市场化经营最早、一体化程度最高、全球规模最大的投资建设集团之一。中国建筑集团有限公司主要以上市企业中国建筑股份有限公司（股票简称：中国建筑，股票代码601668.SH）为平台开展经营管理活动，拥有上市公司8家，二级控股子公司100余家。2022年，中国建筑新签合同额3.9万亿元，同比增长10.6%；完成营业收入 2.1万亿元，同比增长8%，是建筑行业新签合同额、营业收入达到“双万亿”的企业。公司位列2022年《财富》世界 500 强第9位，中国企业500强第3位，稳居 ENR“全球最大250家工程承包商”第1位，继续保持行业全球最高信用评级，市场竞争力和品牌影响力不断提升，行业领先地位进一步巩固。

三、项目建设背景、痛点与规划思路：

1、建设背景及痛点

近年来，中国建筑认真贯彻落实党和国家关于推进信息化的战略部署，按照 国资委、住建部对中央企业信息化工作的指示要求，结合企业实际，大力开展信 息化建设工作，制定了“中建 136 工程”总体规划，实施六大项目群，包括数字 指挥决策项目群、产业链数字化项目群、海外信息化提升项目群、企业管理协同 项目群、产业互联网奠基项目群与 IT 基础设施云化项目群， 目前该规划已取得了 一定的成果，其中财务一体化在中国建筑总部及所属子企业和项目全部推广应用， 人力资源系统完成核心系统功能模块的上线应用，智慧安全平台完成以施工总承 包为主营业务的二级单位的上线应用工作，地产一体化完成一期试点上线工作， 目前正在推广阶段。根据“中建 136 工程”总体规划，建造一体化项目隶属于产业链数字化项目群，包含市场营销、采购供应链及数字建造，其中数字建造以项 目管理为核心，围绕经济管理和生产管理两条主线展开。通过对标先进企业，中国建筑建造一体化仍处于“发展阶段的初级水平”，距离“世界一流”企业信息化水平仍存在一定差距。

支撑集团战略落地的需要

为支撑中建集团“一创五强”战略目标落地，落实“一六六”战略路径中“致力低碳数字转型”任务，按照“中建136工程”规划需要建设建造一体化系统促进中建集团产业数字化进程。

均质化管理水平提升的需要

集团管理层级较多，各子企业管理水平参差不齐，迫切需要通过建造一体化系统实施落地，实现各层级管理优化，提升项目管理均质化水平。

降本增效精益合规经营的需要

集团在手项目众多，各工程项目周期较长，经济管理难度较大，项目效益不高，通过建造一体化项目实施进行端到端价值链优化，以商务成本管控为核心实现成本精益化管控，提高经营效益。

产业链协同能力提升的需要

在当前日益激烈的市场竞争格局下，塑造企业产业链协同能力显得尤为重要，通过建造一体化资源管理与经济管理协同建设，实现固链、强链的建设目标，提高上下游产业链协同能力。

数字资产赋能经营管理的需要

数字经济时代，碎片化的各类数据对企业经营和项目管理无法产生规模效应，需要通过建造一体化项目实施建立数据管理体系，统一数据标准，实现高价值数字资产沉淀，赋能管理决策及经营决策。

2、核心规划思路与建设内容

本次项目建设核心建设内容内容如下：

（1）统一数据标准

梳理数据标准体系和核心的数据指标体系，识别在多个业务场景中贯通的经济业务核心数据，例如合约包字典、费用项、成本科目等。通过梳理数据在各业务场景中的应用需求，制定数据标准及数据指标，确保业务端到端的拉通和数据的分析应用。基于企业管理的需求，制定标准的经济业务运行流程。

（2）数字化业务赋能

建设统一的经济线业务标准和流程，形成通用的经济业务作业平台，支持项目各条线的经济业务运转，同时协调其他条线业务，实现端到端的业务拉通，跨条线的业务协同，支撑商务条线经济业务管理，提升经济业务管理的规范性和效率，提高项目作业人员便捷性。项目经营数据可视化展现，偏差及时预警，为项目管理人员提供支撑。

1)以预算清单为源头的收入管理。

预算管理：预算管理的业务流程包括合同清单管理、施工图预算管理和重计量管理。系统设计支持合同清单、施工图预算、重计量的线上管理，建立清单联动，增强清单数据使用的连续性、准确性，减轻清单管理工作量；同时，建立预计总收入功能、清单对比功能，支持预算业务开展、满足分析对比等需求，提高数据对比、分析效率和准确性。建立工程经济技术指标库，收集工程含量、造价数据，形成有效数据积累，沉淀数据资产，支持相关数据分析对比。

过程确权管理：过程确权管理的业务流程包括设计变更管理、现场签证管理、工程索赔管理、实际产值管理和报出报量。系统设计支持设计变更、现场签证、工程索赔、实际产值、报出报量的线上编辑和跟踪，提升变更签证索赔等合同外收入确认的及时性和完整性；同时建立流程关联、建立变更签证索赔台账、索赔指引等，支持过程确权业务开展，提升过程确权率，提升工程索赔质量。

结算管理：结算管理的业务流程包括结算策划、结算报审和结算考核；系统设计支持结算策划、结算书、结算责任书、结算考核的线上编制和审批；同时，设置结算策划案例库、结算案例库，实现优秀策划案例的积累，为后续项目提供策划思路，建立结算资料清单，明确资料内容和责任人并跟踪，建立结算进展情况跟踪看板，实时跟进结算进展，分析问题，及时制定应对措施。整体缩短结算周期，提升结算质量，支持结算业务开展。

2)基于费用项的成本管理

目标成本测算：通过对国标收入清单的拆分需求进行分析，结合标准费用项库、成本科目字典等数据体系的应用，设计快速的收入拆分方案，实现合同分部分项工程费清单、单价措施费清单收入从清单维度到费用项维度的快速转换；同时设计总价措施费及间接费等费用的结构化测算模板，结合企业成本价格库/指标库的应用，支持项目快速完成目标成本测算，提高目标成本测算的准确性，同时为分包分供招采清单快速生成、系统自动进行成本分析提供数据基础。

合约规划：单位可以设置企业级的合约包字典，并根据不同的项目类型编制好合约包模板。在项目策划时可以选择引用合约包模板或合约包字典生成项目级的合约包初划信息。项目上编制目标成本测算之前进行项目的合约包划分，可以选择引用项目策划的合约包初划内容并根据实际情况进行调整。目标成本测算编制完成后，根据测算时拆分出的费用项挂接的合约包字典，自动将费用项放入对应的合约包中，完成合约包编制。

成本归集：以当期的实际形象进度的采集结果为依据，将施工过程中发生的分包费、材料费、机械设备费、其他直接费、间接费等费用，按照一定的规则进行分类汇总，完成实际成本归集。实现实际成本随着业务单据按期自动归集，减少商务人员的工作负担，提升成本分析数据的准确性。

成本分析：成本分析报表是商务人员每月按工程局或下级单位设置的模板，定时对项目的收入、成本进行综合分析。可通过信息化手段，拉取实际完成产值，目标成本，计划成本与实际成本进行对比分析。

（3）系统集成

与财务一体化、云筑网、筑共赢、主数据等相关系统集成，标准化、结构化的拉通各业务环节数据，实现数据系统共享，实现业务财务一体化管控，支撑经济条线的业务应用需求。

（4）差异化配置

1）集团层面建立业务基线管理标准，明确基准管控流程与管控要求，各子企业可在此基础上依据自身管理特点与需求进行差异化适配。

2）系统具备一定的灵活性和快速开发更新能力，各级子企业可在系统中进行自主配置，同时在管理制度发生变化时，系统能够实现快速响应。

四、建设历程

项目自2023年8月11日启动以来，全面开始了业务流程梳理和业务蓝图设计，并于2024年6月28日开始在试点项目培训上线；

五、建设成果

1、建立1个统一的技术平台，满足集团统一管理的要求和各局管理创新的需求；通过微服务和灵活配置，支持多组织管理、多企业差异、多能力复用。

2、建立2类知识库，包括专家与案例库、成本价格库等内容；赋能专业人员提升效率和提高准确度。

3、实现3大核心域业务功能，包括收入域、目标域、成本域，关联收入与成本，打通三大核心领域业务流程。

4、建立4种基础数据标准，包括标准成本清单、标准合同科目、标准费用科目、标准物料编码等，规范基础业务标准，解决数据分析维度和统一归口问题。

5、是新5级管理看板，包括项目级、分公司级、公司级、工程局级、集团级等，实现统一数据下满足不同层级管理人员数据分析诉求。