上海建工建材科技集团股份有限公司

一、客户简介

上海建工建材科技集团股份有限公司成立于1953年，是世界500强上海建工集团股份有限公司的全资子公司，是上海地区预拌混凝土、预制构件生产销售的龙头企业，业务范围辐射江苏、浙江、安徽、江西、四川等省份的多个重点城市，配套有建材石矿、外加剂、泵车运输等产业链。

建材科技集团预拌混凝土年产量超5600万立方米，位居上海第一、全国第三、世界第五，具有超高泵送混凝土、特种混凝土等各类高性能功能化混凝土的研发和生产能力。拥有丰富的预制构件生产经验和强大的预制构件生产能力，年产能近75万方。拥有完善的科技研发三级体系，技术和产品广泛应用于超高层建筑、地铁隧道、市政建设、公共建筑、工业建筑和民用建筑等领域，拥有全国建筑业科技进步与技术创新先进企业证书和上海科委颁发的“高新技术企业”证书，一批小众精品混凝土引领行业技术新风尚。

从上世纪八十年代起，建材科技集团承担了上海标志性建筑和重大工程建设项目的预拌混凝土供应，上海标志性建筑如上海展览中心、上海博物馆、上海大剧院、上海体育场、上海国际会议中心、国际环球金融中心、金茂大厦、东方明珠电视塔、上海科技馆、世博园区、上海中心大厦、上海迪士尼乐园、白玉兰广场等；各类交通枢纽如浦东国际机场、上海南站、虹桥交通枢纽、龙耀路隧道、北横通道等；各类高架桥梁如南浦大桥、杨浦大桥、徐浦大桥、卢浦大桥、东海大桥、闵浦大桥等。

建材科技集团参与了上海轨道交通全部1-18号线的管片供应任务，参与苏州、无锡、常州、南昌多条轨道交通的管片供应。为南浦大桥、杨浦大桥、卢浦大桥、闵浦大桥等多个桥梁提供预应力桥面板；为磁悬浮轨道示范线提供高精度预应力轨道梁；为沪闵二期、中环线、龙耀路隧道、S3公路、S26公路、嘉闵高架等高架道路提供节段梁、箱梁、立柱、盖梁等；为世博演艺中心、F1国际赛车场提供看台板、出口日本、菲律宾PC阳台板、虹桥机场航站楼外墙挂板件、参与建设迪士尼项目、国际旅游度假区公共交通枢纽工程、周康航大型居住社区项目等。

二、信息化建设背景及痛点

上海建工建材科技集团股份有限公司的信息化建设起始于1998年，到现在已有26年数字化建设历史。2020年底，上海建工建材开始进行新三轮的数字化转型。

当时，混凝土生产经营结算过程由于缺乏数字化管控平台，导致生产经营管控工作效率低下、资料准确性难以判断、生产过程的可追溯性差。在混凝土生产制造经营过程中，上海建工建材面临的痛点难点包括：

01、物资编码没有统一

在混凝土生产经营过程中，地磅系统，工控系统，生产系统，经营结算系统等系统之间没有统一的编码方案，导致各个拌站，各个系统的叫法不一样，导致统计汇总偏离度很大

02、生产需求管控不足

混凝土销售模式多样化，对于临供合同需求量的管控薄弱，存在大量超过业务红黄线的生产任务，对于销售客户的风险管控薄弱，不能提前预知客户的经营风险，导致生产后，收款难的情况发生

03、生产、调度、小票一体化弱

生产，调度，小票没有完整统一管控，存在司机送货到客户工地后，发现送错货，加错辅料，方量差异等情况发生，退转料小票处理管理松散，生产小票打印，签收，回传扫描一体化规避问题

04、结算管理风险大

混凝土月度签证确认单线下通过纸质单据进行流转，业务不及时，随意性强，容易出现篡改、不便于跟踪、容易出现风险；销售结算、发票结算都在线下管理，未做任何关联，不便于跟踪，金额较大，容易出现风险

05、应收账款不能及时出具

混凝土销售合同应收账款计算规则复杂，模式多样化，关联施工进度，压款，供料不同浇筑部位，不同工期结算支付比例不同，涉及多个阶段的款项，尾款等计算规则差异较大，对于管理人员要及时算出当前供料的应收账款难度较大

06、成本归集不及时

成本归集不及时，不能实时反应混凝土日报和产值；成本归集数据量大，人工归集效率低；数据统计不准确，不能真实反应进度产值，不便于成本控制

07、业财一体化弱

现状在生产工控，调度系统和财务记账凭证之外，中间合同生产任务，小票签收，产值，结算，应收账款，发票，采购，应付等都是手工账，没有业财一体化的支撑，风险很大

08、档案管理部完善

线下进行管控过程关键节点资料的手工存档管理，工作效率低；过程检查资料拍照发布到微信/QQ群，未进行归档管理，资料管理不完善

三、信息化建设规划和历程

01、搭建集团统一的混凝土生产经营管控平台

上海建工建材混凝土生产经营管控平台实施组织包括上海建工建材集团总部，材一，材二，材三，材四，材五，材六，材七，材八，材九，湖州，南昌，宁波，南京，苏州，常州分公司，建筑构件，市政构件，苏南构件，磨具厂，运输公司等21个组织单位，组织范围广。实施内容包括合同管理、需求任务管理、成本管理、资金管理、结算管理、采购管理、发票管理、应收里程碑管理、小票管理等15个模块，项目复杂性高，实现难度大。本项目的实施可以为上海建工建材信息化建设的推广奠定基础，也可以提升其混凝土生产经营管理水平，优化经营效益，提升企业竞争力，影响程度广泛。

在混凝土生产经营管控平台中实现混凝土生产全生命周期管理。系统需要跟中控系统，混凝土调度系统，地磅系统，GPS系统，试验室检测系统做集成。明确混凝土生产经营管控数字化转型的定位与目标，然后对平台技术架构、总体架构进行规划设计，并形成总体业务蓝图。

02、基于分布式部署，实现集团公司的统筹统管、计划协同

集团的管控的层级很多，需要支持集团、运营管理区、搅拌站三级业务应用和管控需求。项目组双方经过充分的需求调研，充分理解了建工建材的多层级管理模式，规划了不同层级的业务能力：在集团总部层面，进行统一的战略管控；在区域运营层面，针对上海区域，主要进行了集采集销、区域协同，包括供应商管理、客户综合授信等；层级管控同时还实现了横向的供应链拉通，实现业务的统筹统控。

同时，与集团运营平台通过统一的技术接口进行集成。这个集成化的方法提供了实时可视性，使公司能够更好地了解市场的需求，获取合同订单信息并进行实时计划协同，采购、生产、物流三大平台的拉通，全集团大部分业务都实现了全线上运行。

03、通过智能核算应收账款算法的落地，支撑集团合规经营和集团报告及时出具

为了应对混凝土市场复杂的应收账款合同计算规则的挑战，本平台为建工建材内置了多套本行业的合同应收账款算法。以确保在集团能够及时出具应收账款，确保合同履约率的要求。

集团员工表示：“以前像是在火线上走钢丝，集团要求报告又要快，又要准，每到月底都为此焦头烂额。在智能核算应收账款算法引入后，让我们从繁琐的手动工作中解脱，提高了工作效率，使工作更加轻松和准确。”

四、信息化建设成果

混凝土生产经营管控平台自运行上线以来一直保持平稳运行，经受住了实践的检验，产生了良好的经济和社会效益。

1、提高运营效率

通过混凝土生产经营管控平台数字化流程管理，实现流程优化、数据集成化、管理智能化。混凝土工地需求单线上审批，校验业务红黄线，控制生产过程和进度，移动端随时可审批，流程效率提升100%，业务及时率100%，系统留痕并可追溯；混凝土生产小票全过程管控，确认生产，发货，签收一体化，小票的OCR扫描自动关联和校验，确保每一方，每一车混凝土的质量和准确率，混凝土销售月度结算自动生成，跟甲方对账，处理争议，线上审批完成后，自动确认，效率提升100%。

2、降低生产经营管理风险

混凝土生产经营管控平台利用大数据和人工智能分析技术，提升决策智能化，提高风险控制能力。原材料管理更加精准，从计划到采购、入库、耗用使用全过程在线管理，有效防止多买、错买、积压、错用、多用，保证质量，避免物资浪费、确保安全；生产任务下达跟合同，企业的业务红黄线，合同履约率，应收账款挂钩，自动识别，确保安全健康绿色的生产制造管理。

3、降低成本

通过混凝土生产经营管控平台的建立和应用，降低IT基础设施成本、人力成本和运营成本。

五、数字化转型价值

目前，上海建工建材科技集团股份有限公司通过搭建平台、管控业务，逐步摆脱了传统ERP模式的制约，正在实现向数字化转型。公司与员工、与项目公司、与供应商以及搅拌站、项目工地等生态实现全面链接，赋能人人，赋能管理，做到了数据驱动洞察、预测、分析和风控。

未来，建工建材将继续扩大能力半径和服务半径，助力集团进军全国，加速“大运营、大协同、大循环”发展阶段，推动建业集团实现“构建一个可持续的产业生态平台，提供全时、全域、全场景混凝土生产经营管控数字化平台”的数智化战略目标。